公司今年业务量虽然没提升，但是能维稳，跟去年基本持平。为了激励大家，为明年的目标达成提前布局，公司决定年底给全员调薪，让我做个非普调方式的调薪方案，说普调起不到激励的作用。
我们公司薪资组成分两种，销售岗的是：基本工资+绩效工资+提成，其他岗位是：基本工资+绩效工资。请问各位老师，我要怎样做这个调薪方案才能让老板和员工都满意呢？
这种非正式普调，相信刚调薪的时候，大家都心情非常激动，但是明年估计过了半年，大家的这种激动心情烟消云散了，所以你必须思考，什么样的调薪，一直是跟着公司业绩走的，公司业绩做得好，大家都有肉吃，业绩干不好，大家都没得吃，这样的薪资，一方面可以刺激员工努力工作，一方面可以预防市场经济不好时，老板压力过大。
那么如何做呢，下面笔者给你支三招，仅供参考。
第一招：先进行市场薪资调查，结合公司薪资策略，进行一次普调
这里什么意思，也即是先进行市场薪资调查，从而了解企业目前薪资状况，以防闭门造车。如果经过市场薪资调查，得出企业三分之二岗位薪资低于市场最低水平，这个时候企业是要进行调薪了，这样一来，第一：确保薪资具备外部竞争性，第二：让员工觉得公司认可他们的付出，就算后面员工反应过来，他们也不会轻易跳槽，毕竟跳出去，外面的薪资也这样，那还不如继续待在熟悉的环境里。
所以楼主第一步就是对薪资进行调查，不仅能了解市场薪资情况，也能了解企业目前员工薪资情况，其次也为下面其他岗位薪资调整做依据。
这里有人就要问了，那么我市场薪资调查了，也知道哪些岗位薪资低于市场水平，公司采取的是跟随策略，那么我如何给这个员工加薪，具体加薪多少呢？
这里给你个公式：公式：下限为市场50分位再乘以80%的值，上限为最低下限2倍到3倍。而目前公司的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。
举例：当你对市场薪酬调研和内部岗位梳理后，可得知某一岗位的内部的薪酬水平和外部的市场水平，此时，你就可以设计该岗位的上下限了。而上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。
假如你公司采用的是追随型策略，那么其下限为市场50分位的水平，再乘以80%的值。其上限为最低下限的2倍到3倍。而公司目前的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。这为以后岗位的调薪留有一定的空间。
例：财务经理岗位，市场50分值为：5000元，其最低值为：5000*80%=4000元，其上限值为：4000*2倍=8000元，4000*3倍=12000元，以12000作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：12000*80%=9600。如公司财务经理目前薪资为8000元，公司加薪不能超过9600元，所以可以加500到1000元之间。
财务主管岗位：市场50分值为：4000元，其最低值为：4000*80%=3200元，其上限值为：3200*2倍=6400元，3200*3倍=9600元，以9600元作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：9600*80%=7680元。公司财务主管目前薪资为6000元，公司给其加薪，那么加薪不能超过7680元，因此可以加500元到800元之间。
其他岗位按照这样的公式算就可以了。
第二招：用好绩效工资
当楼主进行市场薪资调查，也得知企业哪些岗位薪资普遍偏低后，接下来就是基本工资和绩效工资的划分比例了，一般管理层划分比例按照6:4，核心骨干人员按照7:3；普通基层员工按照8:2，也即是管理层基本工资按6、核心骨干人员按7，基层员工按8，绩效工资分别是按：4/3/2，也即是职位越高，承担责任越重，绩效工资占比就越大。
打个比方，公司财务主管目前薪资为6000元，公司给其加薪，500元，为6500元，那么基本工资和绩效工资按照7:3，也就是：基本工资：6500*70%=4550元，绩效工资：6500*30%=1950元。
当基本工资、绩效工资这些重新划分好以后，公司就要建立相应的绩效考核管理制度，明确说明绩效工资这一块要参与绩效考核的，然后制定相应的绩效考核表，也即是公司采用KPI还是OKR，总之这些考核的结果，都会影响到绩效工资。让大家心里有个底，不要认为绩效工资是自己应得的。
为什么要用好绩效考核工资这一块，诸多实践证明，有绩效考核的公司员工工作态度以及责任感要比没有实行绩效考核的公司好得多。
第三招：核心关键岗位人员参与销售提成奖励政策
那么这种薪资激励一般是如何设置的呢？
很简单，销售人员的薪资是基本工资+绩效工资+提成，当然销售的提成和奖金是怎么拿的，企业肯定先制定一份销售提成奖励政策，里面明确说明提成点以及奖金的标准和条件，都会有写。
那么其他职能部门的核心关键岗位人员如何纳入销售提成奖励政策里面呢？这需要老板对企业利润进行核算后，才能确定每个岗位分别分配多少个点。
例如：去年公司每月纯利润平均是100万，今年想要实行职能部分核心关键岗位人员参与销售提成奖励政策，老板打算每月从纯利润中拿出10%作为奖励这批核心人员，那么就需要设置分配对象、分配系数了，假如：部门负责人6人，核心关键人员：10人，骨干人员：20人，辅助人员：15人，分配系数分别是：2：1.5：1：0.5；
假如：1月份纯利润是100万，那么奖金总额就是100万*10%=10万元
那么部门负责人分到的奖金是：2/（2*6+10*1.5+20*1+15*0.5）*10万=3669.7元
其他人员分别分到多少，按照这个公式即可。
当公司确定总奖金分配系数，奖金分配对象，奖金分配系数以后，就把其列入销售提成奖励政策中，文件开头写“职能关键岗位人员提成奖励分配政策”，这本政策弄好以后，召集销售人员、以及纳入销售提成奖励政策的人员参与开会，在会上公布政策以及分配细则，让大家明白，以后公司的销售不止是销售的事情，也跟你们有关系，大家全力以赴协助销售工作，把公司业绩做上去了，业绩好，大家都有肉吃，业绩做得不好，所有人都跟着遭殃，这样一来，把公司最关键的人员都栓到了与公司同一条船上，只要这批人跟着公司一起奋斗，还担心公司业绩做不起来吗？
这里有人就要问了，如果是纯利润，那么岂不是公司很多人知道了公司每月的实际收入情况，其实如果担心，那么就按照毛利润来了。
当公司经过第一步，市场薪资调查，及时发现内部薪资情况，利用这次非正式调薪，正好把低于市场薪资的岗位的薪资调整上来，让员工觉得企业也给自己调薪了，不旦稳定住员工，还能激励员工，把该调的调了以后，在进行第二步，重新划分基本工资和绩效工资的基数，划分好以后，利用这个机会，制定相应的绩效考核管理制度，把绩效考核工资好好利用起来，如果企业没有相应的绩效考核，你如何判断出哪个员工是真的在做事，哪个员工在浑水摸鱼呢？之后进行第三步，把所有关键核心岗位人员纳入销售提成奖励政策中，让他们的利益与公司的利益捆绑在一起，这样的操作，以后公司不会在面临加薪了，只需要每年适当调整一下奖金分配系数。员工为了能分配到多一点的销售奖金，会努力工作，公司又进行绩效考核，发现在里面浑水摸鱼的，直接淘汰，重新招聘新人进来，这样循环往复，企业留下的人都是真正为业绩作出贡献的人。